Вы здесь

Наставничество в компании: польза и внедрение

21.10.20

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 9 (125), октябрь 2020.


Высший уровень развития любого специалиста — это уровень наставничества. Педагогическое мастерство и образование считаются стержнем человеческой культуры, поскольку обеспечивают преемственность и сохранение лучшего опыта человечества.

Наставничество в компании: польза и внедрение

Наставничество в компании: польза и внедрение

Наставник формирует первые впечатления новых сотрудников

Еще в далеком прошлом главным методом воспитания был пример старших, опытных и мастеровых людей. Воспитание русского человека в первую очередь происходило в семье, но обязательно при общении с наставниками, где чаще всего эту роль выполняли приходские священники или книжники-монахи.

Современные представления о наставниках далеки от духовных и былинных сказаний, но и в наше время прямая передача знаний, умений и навыков непосредственно от конкретного человека является универсальным способом развития будущих талантливых и компетентных специалистов.

Если выстроить портрет современного наставника, его основными характеристиками будут:

  • наличие высоких показателей в профессиональной деятельности и богатый трудовой опыт;
  • четкая мировоззренческая позиция;
  • устойчивые морально-нравственные качества;
  • разносторонняя коммуникативная культура;
  • особый педагогический такт и эмпатия;
  • наличие знаний по психологии личности;
  • доверие со стороны коллег и безусловный авторитет в своей организации.

Если у наставника отсутствует желание и потребность в передаче своего опыта другим специалистам, то силой приказа невозможно достичь положительных результатов в данной работе.

Как правило, наставники чаще всего взаимодействуют с молодыми сотрудниками, только пришедшими в компанию, и период их адаптации и знакомства с организацией проходит под присмотром наставника. На этом этапе наставник выступает для молодого специалиста как некий «гуру», образец и пример. Он может повлиять на процесс формирования объективных представлений о компании, трудовом процессе, условиях работы и миссии организации в целом. При этом, в силу собственной субъективной позиции, наставник вполне способен создать как позитивный, так и негативный образ компании, и делает он это не всегда осознанно.

Поэтому руководителям организации следует тщательно подбирать специалистов, которые в дальнейшем будут взаимодействовать с молодыми кадрами и новыми сотрудниками, поскольку  от их коммуникативных, лидерских, командных и других социально-психологических навыков будет зависеть успех и эффективность института наставничества в целом.

На этапе взаимодействия с молодыми специалистами наставник решает множество важных задач:

  1. оказывает помощь в освоении профессии и овладении объемом должностных обязанностей;
  2. содействует в адаптации к трудовому коллективу;
  3. осваивает традиции и правила организационной культуры;
  4. создает условия для становления профессионального мастерства будущего сотрудника;
  5. вовлекает новых сотрудников в трудовой процесс и общественную жизнь коллектива.

Больше сложностей у наставника вызывают задачи, связанные с психолого-педагогическими способностями самого наставника. Речь идет о процессе мотивации новых сотрудников к установлению длительных трудовых отношений, а также о формировании профессионального самосознания будущих коллег.

Наставничество и кадровый резерв

Вторая группа сотрудников, к которой чаще всего прикрепляют наставников, — это специалисты, входящие в кадровый резерв организации.

Глобальными задачами в работе с кадровым резервом для наставника являются:

  • реализация индивидуального подхода к работе с преемниками с учетом уровня их подготовленности и психологических особенностей;
  • оптимизация процесса формирования и развития профессиональной компетенции сотрудников;
  • активизация личностного и профессионального самоопределения;
  • оптимизация процесса формирования и развития профессионально важных качеств сотрудников в соответствии с требованиями, ценностями и миссией организации;
  • содействие в вопросах самостоятельного изучения нормативных документов, регламентирующих деятельность сотрудников компании.

Выполнение наставником перечисленных задач возможно только в случае слаженной командной работы всех участников наставничества и руководителей структурных подразделений.

Как организовать институт наставничества в компании?

Реализация института наставничества — сложный и ответственный процесс, который включает несколько основных этапов: подготовительный, этап реализации самой программы наставничества и заключительный.

Подготовительный этап

Подготовительный этап, как правило, заключается в подаче заявок наставника и преемника на участие в программе наставничества, в активном анализе и подборе адекватных и плодотворных тандемов «преемник — наставник». Заключительным действием этого этапа может стать серия ознакомительных встреч всех участников программы наставничества. Временные рамки данного этапа во многом зависят от задач и объема работы наставника и могут занять от одного до шести месяцев.

Реализация программы наставничества

Более насыщенный и результативный второй этап наставничества. Именно здесь применяются различные современные методы и технологии непосредственного взаимодействия с преемниками.

Сегодня программы наставничества предполагают более глубокую работу с опорой на построение траектории индивидуального развития сотрудников. Это, в свою очередь, предполагает не просто кураторство и консультирование преемника или вновь поступившего сотрудника, а построение компетентностного поля личности специалиста. Данная работа направлена на развитие у подопечного умения выстраивать свой индивидуальный план развития, когда итогом выступает сформированный навык сотрудника обосновывать свой бизнес-план, четко формулировать задачи, которые помогут ему в дальнейшем реализовать его профессиональные цели. Чаще всего на этом этапе наставники обучают своих преемников оценивать результаты работы с применением SMART-критериев. Этот метод помогает конкретизировать достижения поставленных целей с опорой на следующие критерии:

  • конкретность;
  • измеримость;
  • достижимость;
  • уместность;
  • ограниченность во времени.

Прием позволяет сделать программу наставничества конкретной и понятной, что позволяет преемнику вместе с наставником увидеть реальные результаты.

Заключительный этап

Финальный этап реализации наставничества предполагает формирование отчетной документации, анализ и оценивание деятельности наставника и его подопечных, формирование различных рекомендаций и уточнение сформированных компетенций у преемников в ходе реализации программы наставничества.

На сегодняшний день открытым является вопрос о критериях оценки работы самого наставника. Здесь не может быть однозначного подхода, который опирается либо на качественные, либо на количественные результаты деятельности. Скорее всего, наиболее реальным может стать критерий осознанного выбора данной организации новым сотрудником. Когда ему абсолютно ясна цель, функции и место данной организации на современном рынке труда, когда  человек досконально понимает и принимает результаты своей будущей деятельности в данной компании, видит не только яркие цифры и красивую отчетную статистику, а оценивает все шансы на преодоление  возможных барьеров и трудностей своей работы в этой компании. Безусловно, для достижения такого результата во взаимодействии с преемниками наставнику необходимо опираться на этические и моральные нормы, соблюдать принципы конфиденциальности и гуманности.

Институт наставничества сегодня претерпевает кардинальные изменения: от обязательного закрепления опытных сотрудников за новоиспеченными специалистами до усложнения данной деятельности, включая не только профессиональные знания и опыт наставника, но и повышая требования к его знаниям этики, морали, психологии, социологии, культуры и истории.

Сложность заключается в том, что невозможно в одночасье стать эффективным наставником, этому мастерству необходимо обучаться долго, кропотливо и сознательно.

Современная организация — живой организм, который проходит разные стадии роста. Персонал организации растет вместе с ней, обретает профессиональный и социальный опыт. Невозможно представить, что успешные и опытные сотрудники завершат свой трудовой путь, сохраняя накопленные знания только лишь для себя.

Делиться своими умениями и навыками, обучать молодых специалистов — вполне естественная потребность человека. Наличие в компании опытных и уважаемых профессионалов, готовых передать свои знания, позволяет ей демонстрировать преемственность поколений, формирует стабильную организационную культуру, укрепляет и делает более сбалансированным социально-психологический климат и атмосферу в организации.

 

Елена Юрьевна Пряжникова,  доктор психологических наук, профессор Департамента психологии и развития человеческого капитала Финансового университета при Правительстве РФ (г. Москва).

 

Елена Юрьевна Пряжникова,

доктор психологических наук, профессор Департамента психологии и развития человеческого капитала Финансового университета при Правительстве РФ (г. Москва).