Вы здесь

Оптимизация численности персонала в кризисный период

09.11.18

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 10 (104), ноябрь 2018


Цель существования любого бизнеса — это извлечение прибыли, а задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности и увеличение рентабельности его бизнеса. Один из методов сокращения издержек бизнеса — оптимизация численности персонала. Рассмотрим его более подробно.

Итак, повышать рентабельность можно двумя путями:
— увеличивать выручку (что свойственно растущим рынкам);
— снижать затраты (что свойственно высококонкурентным насыщенным рынкам).

Оптимизация численности персонала относится ко второму пути повышения рентабельности бизнеса. Если только причина не в некачественном, неконкурентоспособном продукте.

 

Как в целом происходит сокращение издержек?

На первом этапе анализируется структура издержек (выбираются те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки).

Определяется, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению и в каких пределах мы можем данными затратами управлять не в ущерб предприятию. Например, одной из статей расходов являются расходы на персонал.

Они включают в себя ФОТ (фонд оплаты труда) и отчисления с него ЕСН, а также:
— расходы на социальный пакет и льготы для работников;
— расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
— расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
— расходы на обеспечение техники безопасности;
— стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест;
— прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

В результате оптимизации численности персонала сокращается не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации заключается в том, что количество работающего на предприятии персонала сводится к минимуму. Но важно соблюдать два условия:
1. Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы.
2. Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Обратите внимание, что серьезные факторы увеличенной численности персонала — это:
1) изношенное, устаревшее оборудование;
2) несовременные технологии;
3) неконкурентоспособный, некачественный продукт.

Практика показывает, именно из-за этих факторов требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала, работников для продвижения, рекламы. Важно: при сокращении численности работников эффективность производства не должна страдать. Этого можно достигнуть, внедрив новую технику и (или) технологии, оптимизировав и организовав труд работников и процессы управления.

 

Методы оптимизации

Если все же было принято решение, что оптимизация численности персонала необходима, то как это лучше сделать? К оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту. Ведь его нужно:
1) спланировать;
2) определить состав временной проектной группы;
3) определить перечень выполняемых работ;
4) определить последовательность выполняемых работ; 5) определить сроки выполнения работ; 6) определить ответственных за исполнение каждой задачи.

Этап 1. Диагностика

На этом этапе проводится диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала, систематизация и анализ количества сотрудников на предприятии и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (хронометраж интенсивности и продолжительности работы).

Далее на основе полученных данных производится оптимизация бизнеспроцессов, то есть разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.

Уже на этом этапе можно выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Этап 2. Проектный

1. Производится расчет оптимальной численности персонала, необходимой для выполнения работы с учетом оптимизированных бизнеспроцессов.

Процесс определения оптимальной численности персонала производится с использованием методик нормирования численности. Сравнивают имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако практика показывает, что кроме сокращения происходит еще и перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений (перегруженные подразделения компенсируются за счет недогруженных). У руководителей часто возникает вопрос: нанимать новых работников или переводить старых? Здесь необходимо соотнести цену замены работника с ценой его удержания.

Старый работник хорошо знает предприятие, вы знаете его. Его адаптация на новом месте работы происходит быстрее и легче. Работа в данном случае пострадает меньше. Но нужно учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. А новый работник — это темная лошадка, его адаптация к работе и предприятию может занять до двух месяцев. В полном объеме с первого дня он работать не сможет, даже если у него есть необходимый опыт. Но он может быть действительно подходящим работником, поэтому стоит учесть все факторы.

2. Планируем программу сокращений. Определяем, кого и как будем сокращать. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче, чем на второй. Ответить на вопрос «кого?» будет проще, если использовать концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии».

Даже на интуитивном уровне руководитель понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться.

Это те сотрудники, которые:
— участвуют в основных бизнес-процессах компании;
— приносят компании наибольшую прибыль или минимизируют расходы;
— обладают наибольшей производительностью труда и высокой квалификацией;
— являются узкими специалистами, которым сложно быстро подобрать замену;
— демонстрируют высокий потенциал и динамику развития.

Кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Согласно закону Парето, 20% работников приносят 80% прибыли, и наоборот. Кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какойлибо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости, набрать новый «периферийный» персонал.

Этап 3. Реализация

Выбираем методы реализации, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов.

Существует два подхода к проведению сокращения численности:
1) жесткий;
2) мягкий.

«Жесткий» метод — классическое сокращение штатов. Работодатель обязан предупредить работника за два месяца об увольнении, а по истечении срока выплатить положенные по ТК компенсации.

Процедура происходит быстро и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении).

Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. В случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты с увольняемым персоналом, кроме того, ухудшается моральный климат в коллективе — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности, что сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкий» метод сокращения численности основан на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, его суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
— «естественное» убывание;
— «мягкое» сокращение;
— управление численностью без сокращений.

«Естественное» убывание персонала — увольнение персонала по собственному желанию, без заполнения вакансий.

Однако если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод полагаться не стоит.

«Мягкое» сокращение — стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно) и поддержки при дальнейшем трудоустройстве.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи: сокращает издержки на персонал и обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

Управление численностью без сокращений — выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании, сервисные службы, в подразделения с самостоятельной формой собственности (ООО, ИП).

Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов.

Однако важно, чтобы «дочка» сама начала работать в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании.

В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладываОптимизация численности персонала в кризисный период ет все свои расходы, которые с учетом отделения от головного офиса увеличиваются.

Кроме того, на определенные виды работ можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг.

 

Таким образом, оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

 

  Ведерникова Лариса Владимировна,
Практик в области организационного развития и управления человеческими ресурсами, бизнес-тренер, кандидат педагогических наук