Статья размещена в газете «Первая полоса» № 8 (179), сентябрь 2025
Представьте: ваш самый талантливый разработчик приходит на работу ровно в девять, делает минимум и уходит строго в шесть. Маркетолог, который раньше горел идеями, теперь выполняет только то, что написано в техническом задании. Команда, которая год назад сама предлагала улучшения, сегодня ждет указаний сверху.
Знакомая картина? Добро пожаловать в мир «тихого увольнения» — феномена, когда люди формально остаются в компании, но эмоционально уже ушли. По последним данным Gallup за 2024 год, глобальная вовлеченность сотрудников снизилась до 21%, что означает, что почти 4 из 5 сотрудников (79%) либо не вовлечены, либо активно не вовлечены в свою работу.
Парадокс современного менеджмента в том, что чем больше мы пытаемся контролировать результат, тем меньше его получаем. Чем активнее «мотивируем» через давление и микроменеджмент, тем быстрее убиваем внутреннюю мотивацию людей.
Эта статья о том, как перестать быть препятствием для собственной команды и научиться создавать условия, в которых люди сами захотят выкладываться по максимуму. Вы узнаете, что такое настоящая вовлеченность, какие действия руководителя ее убивают, и получите конкретные принципы для трансформации своего подхода к управлению.
Что отличает вовлеченность от обычной мотивации
Вовлеченность — это психологическое состояние, при котором человек полностью погружен в деятельность, испытывает эмоциональную связь с ней и готов прикладывать дополнительные усилия. Звучит похоже на мотивацию? Только на первый взгляд.
Представьте двух продавцов. Первый мотивирован премией за выполнение плана — он будет стараться, пока видит финансовую выгоду. Второй искренне верит в продукт, понимает, как его работа помогает клиентам, и стремится стать лучшим в своем деле. Угадайте, кто покажет лучшие результаты в долгосрочной перспективе?
Исследования показывают четыре ключевых отличия вовлеченности от обычной мотивации:
1. Глубина воздействия. Внешняя мотивация (премии, угрозы) затрагивает только поведение. Вовлеченность проникает в эмоциональную, когнитивную и поведенческую сферы одновременно. Человек не просто хочет получить вознаграждение — он искренне заинтересован в процессе и результате.
2. Устойчивость. Внешние мотиваторы требуют постоянного подкрепления и могут терять эффективность. Вовлеченность более стабильна, поскольку подпитывается внутренними источниками — чувством смысла, автономии, мастерства.
3. Качество результатов. Мотивированный сотрудник выполняет требования. Вовлеченный — превосходит их, проявляя креативность и инициативу.
4. Самоподдерживающийся характер. Успехи, достигнутые в состоянии вовлеченности, дают дополнительную энергию, создавая позитивную спираль развития.
Откуда берется вовлеченность?
Концепция была формально введена профессором Уильямом Каном из Бостонского университета в 1990 году. Он выделил три психологических условия вовлеченности: осмысленность, безопасность и доступность. Позже исследователи Gallup развили эту идею, создав в 1998 году знаменитый опросник Q12, который стал золотым стандартом измерения вовлеченности.
Современные исследования показывают: вовлеченность связана с удовлетворением базовых психологических потребностей — в автономии (контроль над действиями), компетентности (ощущение мастерства) и связанности (принадлежность к сообществу). Когда эти потребности удовлетворены, мотивация становится внутренней и самоподдерживающейся.
Антипаттерны: как руководители убивают вовлеченность
Парадокс в том, что многие руководители, пытаясь «мотивировать» команду через давление и контроль, получают обратный эффект. Люди отключаются эмоционально и делают только минимум необходимого.
Топ-5 способов убить вовлеченность:
1. Микроменеджмент — контроль каждого шага убивает чувство автономии.
2. Игнорирование достижений — фокус только на ошибках разрушает мотивацию.
3. Неясность целей — когда сотрудники не понимают смысла своей работы.
4. Блокирование развития — отказ в обучении и карьерных возможностях.
5. Нарушение обещаний — подрывает доверие и веру в справедливость.
Знакомо? Тогда пора менять подход.
Практический алгоритм создания вовлеченности
1. Развивайте автономию:
-
делегируйте не только задачи, но и полномочия принимать решения;
-
обсуждайте «что» и «зачем», позволяя команде определять «как»;
-
спрашивайте мнение при планировании процессов.
2. Обеспечивайте ясность и смысл:
-
регулярно объясняйте связь работы каждого с общими целями;
-
рассказывайте о результатах проектов, в которых участвовали сотрудники;
-
помогайте видеть более широкую картину.
3. Инвестируйте в развитие:
-
обсуждайте карьерные цели каждого сотрудника;
-
предлагайте обучение и новые вызовы;
-
создавайте возможности для роста экспертизы.
4. Давайте качественную обратную связь
-
отмечайте достижения конкретно — что сделано хорошо и почему важно;
-
при обсуждении ошибок фокусируйтесь на обучении, не наказании;
-
проводите развивающие, а не только оценочные разговоры.
5. Стройте доверительные отношения
-
будьте доступны для вопросов и обсуждений;
-
выполняйте обещания;
-
признавайте собственные ошибки.
Измеряйте результат: вопросы для самодиагностики
Gallup Q12 предлагает 12 ключевых вопросов для оценки вовлеченности. Вот самые критичные:
Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
Есть ли у меня возможность каждый день делать то, что получается лучше всего?
Получал ли я признание за хорошую работу в последние 7 дней?
Кажется ли мое мнение важным на работе?
Есть ли у меня лучший друг на работе?
Последний вопрос многих удивляет, но исследования показывают: крепкие рабочие отношения — индикатор команды, работающей как единое целое.
Главный принцип: служить команде
Суть современного лидерства — служить команде, а не заставлять команду служить вам. Ваша роль как руководителя — создать условия, в которых люди могут проявить потенциал и получать удовлетворение от работы.
Помните: вовлеченные сотрудники показывают на 17% более высокую производительность, обеспечивают на 21% более высокую прибыльность и на 87% реже покидают компанию. Это не просто HR-метрики — это прямой путь к бизнес-результатам.
Выводы для практики
Вовлеченность превосходит мотивацию по глубине, устойчивости и качеству результатов.
Три кита вовлеченности — автономия, смысл и развитие.
Избегайте антипаттернов — микроменеджмента, игнорирования и нарушения обещаний.
Измеряйте регулярно — используйте проверенные инструменты оценки.
Служите команде — создавайте условия для раскрытия потенциала.
Вовлеченность — не модное HR-слово, а конкурентное преимущество. В эпоху, когда таланты становятся главным активом, умение создавать и поддерживать вовлеченность становится ключевой компетенцией лидера. Начните с себя — и увидите, как изменится ваша команда.
В завершение предлагаю вам практическую "памятку руководителя" — 10 принципов, которые стоит повесить на стену и перечитывать каждый раз, когда рука тянется к телефону, чтобы "проконтролировать" сотрудника. Эти заповеди суммируют весь описанный выше подход в форме, которая поможет удержаться от старых привычек и напомнит о новом пути:
10 заповедей руководителя для поддержания вовлеченности
I. Не контролируйте каждый шаг подчиненного твоего
Доверь ему путь к цели, ибо в самостоятельности обретет он силу и мудрость. Дай полномочия вместе с задачей, и увидишь плоды истинные.
II. Не скрывай от работника смысла дела его
Покажи ему, как труд его служит общему благу, дабы не работал он впустую, но видел значение каждого дня своего.
III. Не лишай человека возможности расти
Как древо нуждается в пище и свете, так и душа работника жаждет новых знаний и вызовов. Инвестируй в развитие его, и воздастся тебе сторицей.
IV. Не порицай публично, но хвали перед всеми
Пусть похвала звучит громко, а критика — тихо и наедине. Ибо достоинство человека священно, и не должно быть попираемо при свидетелях.
V. Не нарушай слова своего
Будь твердым в обещаниях, ибо доверие — основа всякого дела. Если же не можешь исполнить, скажи правду и найди иной путь.
VI. Не допускай, чтобы хаос поглотил команду твою
Стой стеной между людьми своими и бессмысленными требованиями. Возьми на себя вину за неудачи, но раздели славу успехов.
VII. Не пренебрегай мнением ближнего своего
Выслушай каждого, ибо мудрость приходит из многих источников. Вовлекай в совет тех, кто знает дело, и решения твои будут праведными.
VIII. Не карай за стремление к совершенству
Благослови того, кто дерзает и ошибается в попытке улучшить. Ибо без риска нет роста, а без роста нет жизни.
IX. Не затворяйся от людей своих
Будь доступен и открыт, как родник в пустыне. Пусть знают они, что могут прийти к тебе с любой нуждой и получить ответ честный.
X. Не забывай: ты слуга команды, а не господин ее
Служи людям своим, создавая условия для процветания их талантов. В их успехе найдешь ты свое истинное призвание.
 |
|
Гончаров Сергей
Эксперт по операционному управлению
(г. Воронеж)
|
Нет КонсультантПлюс? Наши специалисты подберут индивидуальный комплект для решения ваших профессиональных задач.
Присоединяйтесь к нам в телеграм-канале*
*Предложение действительно для юридических лиц, зарегистрированных в регионах: Москва и Московская область, Саратовская область, Омская область, Новосибирская область, Республика Алтай и Алтайский край, Красноярский край.
