Статья размещена в газете «Первая полоса» № 2 (129), март 2021.

Как грамотно делегировать обязанности

История возникновения термина

Делегирование является основой так называемой гарцбургской модели управления, разработанной в середине XX века Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления (AFW) в Бад-Гарцбурге (Германия). Модель получила название «гарцбургская» в честь города, где жили ее авторы, и внесла значительный вклад в быстрое и успешное восстановление послевоенной экономики Германии, сыграв важную роль в «немецком экономическом чуде». Разработка гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный централизованный стиль управления больше не соответствует требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. В условиях развития высокого уровня кадрового потенциала, напротив, повышению эффективности организации способствует децентрализация и доверие работникам, их профессиональному опыту и компетентности.

Эта модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставление сотрудникам полномочий самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегирования полномочий раскрывает их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии.

Успешное делегирование обязанностей позволяет достичь сразу нескольких целей:

• оптимизировать процесс работы;
• снизить затраты времени и других ресурсов, требуемых для решения задач;
• повысить квалификацию и обучить сотрудников;
• развивать кадровый резерв организации;
• оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя;
• повысить эффективность и результативность организации за счет выполнения задач наиболее подходящими для этого работниками.

Делегирование — это инструмент современного менеджмента, который включает в себя постановку подчиненному какой-либо задачи с одновременным предоставлением ему средств для ее решения, определенной степени власти и полномочий, а также ответственности за достигнутые результаты.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях «аврала», когда на подчиненных сваливаются задания в режиме «сделать вчера». Это основа долгосрочного распределения полномочий, ответственности и обязанностей в организации. Делегирование также не должно рассматриваться как способ избавления руководителя от лишней или неприятной работы.

Основные типы делегирования

Выделяют два основных вида делегирования:

• вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления;

• горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, его непосредственный руководитель освобожден от участия в работе.

2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.

3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Этот эффективный управленческий прием должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. четко определять уровень исполнения и требуемые действия;

2. определять время отчета о результатах;

3. информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;

4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;

5. оценивать сроки, а не методы достижения результата;

6. делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;

7. предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Как делегировать обязанности

При делегировании полномочий, например, заместителю руководитель должен соблюдать следующие правила:

• полная информированность заместителя;
• абсолютная искренность во взаимоотношениях;
• безусловная лояльность по отношению к заместителю;
• поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
• оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, работник, которому делегируется задача, например заместитель руководителя, обязан:

• действовать в духе руководителя;
• демонстрировать абсолютную лояльность по отношению к руководителю;
• не проводить собственной политики и тактики;
• проявлять абсолютную корректность в общении с руководителем, подчиненными и коллегами;
• обеспечивать полное информирование руководителя.

В самом общем виде делегирование происходит в виде трех основных шагов:

• постановка задачи перед подчиненным и передача ему полномочий;
• непосредственное выполнение задачи подчиненным;
• осуществление контроля выполненных поручений руководителем.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут быть:

• отсутствие доверия к подчиненному;
• боязнь риска;
• отсутствие способности руководить методом распределения работы;
• уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

• боязнь последующей критики за возможные ошибки;
• отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
• отсутствие уверенности в своих силах;
• отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

12 правил делегирования

Для преодоления указанных проблем руководителю при делегировании предлагается руководствоваться следующими правилами.

1. Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу.

2. Доверяйте своим сотрудникам. Это повышает уверенность подчиненного.

3. Будьте готовы поддержать работника, который выполняет Ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, но помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации.

4. При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой.

5. Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому Вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было Ваше решение — делегировать ему обязанности.

6. Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным.

7. По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы. Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права.

8. Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз.

9. Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что Вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи.

10. Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий.

11. Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе.

12. Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженная похвала является прекрасным проявлением моральной мотивации.

Как делегировать задачи

Руководителю в первую очередь стоит самому для себя четко определить все основные аспекты делегируемой задачи. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

• Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
• Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
• Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
• Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать подчиненного, которому делегирую задачу?
• С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
• Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда работник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Кроме того, для эффективного делегирования руководитель может использовать весь инструментарий, накопленный в практике современного менеджмента. Например, для грамотного целеполагания хорошо использовать технологию SMART.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-пожелание «хорошо бы осенью провести мастер-класс» в категорию задачи «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение. А значит, руководителю при делегировании необходимо использовать весь арсенал мотивационных инструментов, доступных в организации, и помнить о правилах и принципах эффективного стимулирования персонала.

На всех этапах делегирования важно наладить обратную связь с подчиненным. Понял ли он задачу? Как проходит ее выполнение? (особенно если задача комплексная и требует длительного времени для ее выполнения) Какие получены результаты? Какую оценку результатам дает руководитель? Понятна ли оценка подчиненному?

Валентина Николаевна Пуляева, к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом и психология», член Совета молодых ученых Финансового университета при Правительстве РФ (г. Москва).