Ключевые показатели эффективности (KPI). Основные выгоды и эффекты от внедрения системы KPI | Консультант Плюс – продажа, установка и поддержка | ООО «Альвента»
Продажа и сопровождение системы КонсультантПлюс
Единая горячая линия
8-800-333-39-03
Новосибирск
  • Новосибирск
  • Томск
  • Саратов
  • Омск
  • Москва
  • Красноярск
  • Барнаул
(383)218-88-88
ПН-ПТ 09:00-18:00
Перезвонить ?
» » »
Ключевые показатели эффективности (KPI). Основные выгоды и эффекты от внедрения системы KPI
Ключевые показатели эффективности (KPI). Основные выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

19.02.2021

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 1 (128), январь 2021.

В Советском Союзе существовала система премирования, основанная на плановых и фактических показателях. Но от неё отказались. В 90-х годах прошлого века подобная система вернулась в Россию под названием KPI. Сейчас систему принято критиковать. На мой взгляд, это связано с тем, что часто её используют неграмотно. Предлагаю разобраться в особенностях KPI, чтобы получить выгоды и эффекты от их внедрения.

Рассмотрим следующие вопросы:

  • Зачем измерять эффективность работы,
  • Какие результаты можно измерить,
  • Как разработать KPI сотрудника,
  • Как привязать результат выполнения KPI к премии,
  • Какие ошибки допускаются при разработке KPI,
  • Выгоды и эффекты от внедрения системы KPI.

Зачем измерять эффективность работы

Мой опыт работы HR-директором в разных сферах показывает, что бизнес нуждается в мотивированных сотрудниках. Это понимают все: владельцы бизнеса, наёмные руководители, руководители структурных подразделений, сами сотрудники.

Как создать систему оплаты труда, чтобы сотрудники работали эффективно?

По данным исследования «Harvard Business Review» в среднем 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5-7% всегда работают плохо, а 88-90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Одним из инструментов оценки эффективности работы можно назвать KPI, это система показателей для оценки результатов деятельности работника.

Идеи применения KPI используют многие управленческие концепции. Самая популярная — BSC — сбалансированная система показателей (ССП) Нортона и Каплана.

Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую связана с целями и задачами, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником.

Какие результаты можно измерить

Традиционно виды деятельности в большей степени представлены результатами, например, у менеджера по продажам, либо процессами — у бухгалтера.

Вместе с тем одному сотруднику можно ставить разные виды показателей (схема 1).

Примеры показателей:

Результативные оцениваются по достигнутому результату. Например, количество проданного товара, количество заключённых договоров, количество единиц выпущенной продукции и т.д.

Процессные — оцениваются по качеству, длительности выполнения, стоимости процесса и др. (Количество жалоб клиентов, выполнение проекта в срок, экономия бюджета и т.п.)

SMART-задачи (поручения, инициативы, сформулированные в соответствии с методикой SMART.

Суть методики заключается в том, что цель/задача должна быть: конкретной (Specific), измеряемой (Measurable), достижимой (Achievable), обеспеченной ресурсами (Resource-bound), определённой во времени (Time-bound).

Пример SMART-задачи: принять участие в профильной выставке до 1 сентября 2021 года для расширения имеющейся базы клиентов, разработать положение о KPI до 1 апреля 2021 года с целью внедрения показателей в систему оценки персонала и учёта для расчёта премии и т.д.

Выполнение стандартов работы (исполнение требований правил, регламентов, положений, инструкций, утверждённых в организации): количество нарушений трудовой дисциплины за период, количество нарушений регламента выполнения функционала, степень нарушения должностной/производственной инструкции и т.п.

Как разработать KPI сотрудника

Разработку персональных KPI следует начинать со стратегии организации и каскадировать цели сначала функциональным, а затем структурным подразделениям (схема 2). 

Исходя из стратегии структурного подразделения непосредственный руководитель совместно с сотрудником (таблица 1):

  • намечает персональные цели,
  • формулирует KPI,
  • расставляет вес (значимость цели),
  • определяет единицы измерения,
  • устанавливает план,
  • оценивает показатели на достижимость.

По истечении срока выполнения плановых показателей подводится итог, факт выполнения KPI (таблица 1)  и результат рассчитывается по формуле:

Некоторые показатели рассчитываются по обратной пропорциональности, если надо уменьшить, сэкономить и т.п.:

Например,

Цель 5: «Эффективно использовать ресурсы» (приветствуется экономия бюджета).

KPI: Выполнение норматива по затратам (работа в рамках бюджета).

Цель 2: «Снизить текучесть персонала».

KPI: «Показатель текучести персонала» (ожидается уменьшение планового показателя).

При разработке KPI следует учитывать следующие правила:

  1. Рассчитывать персональные KPI на основе стратегии организации.
  2. Использовать не слишком много показателей (от 3-х до 9-ти).
  3. Пользоваться понятными для сотрудников методиками (принцип прозрачности).
  4. Состав KPI должен быть гибким и соответствовать ситуации.
  5. При формулировании целей устанавливать приоритеты (через определение веса).
  6. Контролировать точность и достоверность измерения и расчёта KPI, поскольку возможна субъективная оценка непосредственного руководителя (в этом случае необходимо создать комиссию для проверки полученных результатов и контроля возможных ошибок в оценках).
  7. В случае невыполнения KPI выявлять истинные причины, т.к. существуют факторы, не зависящие от сотрудника (напр., у сотрудника нет полномочий для достижения цели).
  8. Анализировать причины отклонений и меры по улучшению KPI, проводить анализ для выяснения причин невыполнения KPI и регулярно принимать меры для их устранения (при этом важен диалог между руководителем и подчинённым).
  9. Учитывать возможные ошибки в расчёте KPI для оценки и материального стимулирования.
  10. Разработать и утвердить документ, регламентирующий расчёт премий сотрудников в привязке к выполнению разных видов показателей.

 

Как привязать результат выполнения KPI к премии

Для расчёта премии на основании выполнения целей необходимо:

  1. Определить соотношение целей и показателей для сотрудников разных уровней (таблица 2);
  2. Рассчитать результат выполнения KPI каждым сотрудником (таблицы 3, 4, 5);
  3. Определить итоговый результат, учитывая выполнение целей организации, структурного подразделения и персональных целей (таблица 6);
  4. Рассчитать персональную премию в зависимости от выполнения целей (таблица 7).

Пример расчёта премии на основе результата достижения целей:

Генеральный директор — 95% (премия 40% от оклада).

Начальник отдела продаж — 94% (премия 40% от оклада).

Менеджер отдела продаж — 98% (премия 40% от оклада).

Частые ошибки при разработке KPI

  1. KPI сотрудников и подразделений не согласовываются с целями организации — все сотрудники выполняют свои показатели, а цели организации не достигаются.
  2. Система KPI не привязана к общей системе управления организацией и не является её составной частью (напр., как бюджетное управление, процессное управление и др.).
  3. Систему KPI разрабатывает человек не понимающий специфических процессов организации или самим сотрудникам предлагают прописать свои KPI (ключевые показатели могут быть неверно сформулированы).
  4. В разработке KPI сотрудников и подразделений не учитываются их внутренние клиенты (Внутренними клиентами являются работники нашей организации, которым мы помогаем в достижении целей. Например, для рекрутера внутренними клиентами будут руководители структурных подразделений, которые подают заявки на подбор персонала. Для повара  внутренним клиентом будет официант, который приносит заказ от гостя. Для производства внутренним клиентом будет коммерческая служба, которая принимает и передаёт заказ на производство от внешнего клиента.)
  5. Используются неуправляемые показатели (т.е., KPI не зависят или мало зависят от усилий сотрудника).
  6. Модели KPI разрабатывается один раз и навсегда, не анализируются, не корректируются (в результате они перестают быть эффективными).
  7. Премия рассчитывается только по индивидуальным KPI без учёта KPI подразделения/компании — в результате повышается внутренняя конкуренция, конфликтность.
  8. При расчёте премии не учитываются качественные показатели (т.е., факторы успеха, зоны развития).
  9. Для расчёта премии используются KPI, которые должны выполнятся «по умолчанию» на 100% (за их выполнение сотрудник получает оклад).
  10. Отсутствует автоматизация работы с KPI (постоянные расчёты показателей и  поддержание обратной связи на всех уровнях организации занимают дополнительное время).

Выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

  1. Оперируя конкретными цифрами и оценивая результаты достижения KPI руководство делает выводы о достижении организацией поставленных целей и задач (общая картина складывается из работы каждого подразделения, и отдельных сотрудников).
  2. Используя KPI можно оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы.
  3. Высшее руководство знает, чем занимаются структурные подразделения, какие у них успехи.
  4. Руководители структурных подразделений понимают, как работает каждый конкретный сотрудник.
  5. Сотрудник ясно понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах организации.
  6. Выстроенная на объективных критериях система KPI позволяет грамотно разработать систему мотивации персонала (сотрудник понимает, за какие результаты ему будет положена премия).

Моё мнение, что не во всех организациях нужно внедрять KPI. Это следует делать в случае решения определённых задач: например, если организация небольшая (до 100 чел.), то результаты работы оцениваются, как правило, руководителем организации или собственникам и KPI здесь не будет работать.

Когда компания вырастает, и у руководителя организации уже нет возможности контролировать действия каждого работника, но стоит задача расчёта премии на принципах справедливости, конкретности, прозрачности и пр., то следует разработать систему KPI, которая помогает в решении этих задач.

Ольга Юрьевна Светлышева

Кандидат юридических наук, консультант по вопросам HR-менеджмента, сертифицированный специалист в области кадрового менеджмента, член Национального союза кадровиков (Москва).

Ещё материалы по теме