Статья размещена в газете «Первая полоса» № 3 (119), апрель 2020.
Тема построения результативной команды всегда актуальна. Хотя мир и вместе с ним рынок труда находятся в постоянном изменении, проблема эффективного взаимодействия людей никуда не исчезла. Ошибки руководителя в управлении сотрудниками приводят к серьезным негативным последствиям, поэтому им следует уделять максимум внимания.
Если Вы интересуетесь вопросом, то наверняка встречали множество теорий, методов и тренингов на эту тему. Я хочу поделиться теми методами, которые знаю и использую в своей работе.
Лидер и команда: получение выдающихся результатов от сотрудников
Предвидеть поведение людей
Прежде всего важно качественно сформировать команду. Для этого Вы можете обратиться к помощи профессионалов — HR-специалистов, но никто не запрещает Вам делать это самостоятельно, как делают многие руководители отделов или компаний, основываясь на своем опыте.При самостоятельном подборе персонала важно умение предвидеть поведение людей. Для этого не нужно быть экстрасенсом, достаточно понимать, что поведение человека по большей части поддается типированию, а значит предсказать его зачастую не так и сложно. Есть несколько признанных методик определения психотипов, и все они основываются на выделении сильных и слабых сторон человека.
Например, менеджеру по продажам важно уметь быстро устанавливать коммуникацию с собеседником. Он должен быть открыт, общителен, иметь развитую речь и т. д., и, скорее всего, такой человек не очень любит заполнять документы в тишине. Или, наоборот, возьмем человека с явной склонностью к аналитике, который любит тишину, цифры, таблицы, порядок — логично, что он больше подойдет на должность аналитика, бухгалтера или экономиста.
Создать условия внутри компании
Для того чтобы команду можно было успешно сформировать, важно обеспечить выполнение нескольких условий внутри компании.
1. Мотивация
Одному сотруднику важно руководить процессом, организовывать его, другому — получать похвалу, признание его достижений, а кому-то важен растущий доход и т. д. Сегодня денежное вознаграждение — это базовая потребность, но удовлетворения ее одной уже не достаточно. Поэтому в компаниях создаются внутренние стартапы, в которых можно реализовать внутренний потенциал сотрудников, интересные проекты или ставятся амбициозные задачи и цели. Важно, чтобы руководитель расставил всех по «своим» местам для того, чтобы каждый был удовлетворен.2. Атмосфера
Если в компании люди не доверяют друг другу, заняты внутренней борьбой, присутствуют пересуды, возникает стресс, разрушается командный дух — неизбежно последуют увольнения. Обычно такая ситуация возникает, когда не признаются слабые стороны людей или совершаются ошибки, которые ставятся в вину. Если руководитель сам может обозначить свои слабые стороны или признаваться в своих просчетах перед командой — он находит отклик у команды, коллектив сплачивается и проблема решается сообща. Каждый член команды понимает, что совершить просчет не страшно, если можно его исправить и найти поддержку коллег. Очень часто компании с такой атмосферой называют семьей, а уходить из семьи всегда нелегко.3. Идеология
Яркая цель, которую обозначает руководитель, должна объединять людей, они должны чувствовать, что их труд влияет на будущее компании и свое будущее в компании. Цель в виде чисто финансовых результатов вряд ли будет значима для команды. Если к цели компании хочется присоединяться каждый день, не будет времени на болезни или отгулы, люди будут стараться добиваться выдающихся результатов в работе.Такая цель — это и есть то, для чего собирается вся команда.
4. Единые ценности и цели компании и членов команды
Это также важная составляющая результата. Каждый — от заместителя генерального директора до дворника — должен знать и разделять стратегию, ценности и цели компании, осознавать значимость своего вклада в общий результат. Тогда будет присутствовать инициатива и новые идеи. Контекст для всех должен быть единым. Каждый в компании должен знать и понимать, почему именно этой дорогой мы идем, почему именно так мы действуем и почему именно этого мы хотим добиться. Тогда не будет равнодушных, непонимающих членов команды. У каждого появится единый смысл в действиях.Эффективно взаимодействовать в команде
После того, как команда качественно подобрана, возникает вопрос эффективного взаимодействия внутри команды. Какую CRM-систему внедрять в компании для проведения глубокого анализа и оценки качество работы сотрудников? Нужно ли вводить KPI сотрудников, осуществлять контроль качества и т. д.? Особенно это важно, когда растет компания и увеличивается количество сотрудников.Разберем по порядку. Хорошо ли мы знаем, чем занимается каждый сотрудник? С кого в финале мы можем требовать результат по той или иной задаче?
Необходимо разделить функционал каждого сотрудника на компетенции, а на основе определения центров компетенции прописать организационную схему взаимодействия. Например, рассмотрим разделение компетенций в отделе продаж.
Обзвон лидов и падающих заявок — это одна компетенция у сотрудника, встреча в офисе с целью совершения сделки и подписания договора — другая, выполнение самой услуги или продажа товара — третья, создание отчета о совершенных сделках за месяц — совершенно другая компетенция сотрудника.
Для всех этих компетенций нужны разные люди — с различными профессиональными навыками, психотипом и мотивацией. Мы пришли к выводу, что, когда человек выполняет одну или две функции, он делает это очень быстро, является экспертом в ней, и его результативность для компании резко возрастает.
После того как мы расставили всех сотрудников по их ключевым компетенциям, необходимо для них прописать регламенты, скрипты и чек-листы. Если действовать в соответствии с ними каждый день, исключается хаос в действиях не только в индивидуальной работе, но и в сотрудничестве с другими членами команды.
Чтобы верно прописать регламенты (а впоследствии KPI), нужно с помощью хронометража рабочего времени четко измерить каждое действие сотрудника, описать каждый бизнес-процесс.
Когда все регламенты, бизнес-процессы, KPI просчитаны, прописаны и понятны каждому сотруднику, тогда можно говорить об эффективной системе взаимодействия и мотивации. Тогда каждый сотрудник сам способен измерить и рассчитать свои результаты. После этого компания может строить смелые, амбициозные планы и внедрять повышающие коэффициенты вознаграждения за результат.
Еще важно не создавать сложных систем. Как известно, сложное создать просто, а простое — очень сложно. Так что эффективные системы взаимодействия и мотивации в компании должны быть просты в понимании, прозрачны, только тогда они принимаются сотрудниками и создается прочный круг безопасности и доверия, люди становятся заинтересованными друг в друге, в своем результате при осуществлении магистральной цели компании.
|
Анна Александровна Левчук, руководитель консалтингового агентства «LT-Consult» (Новосибирск). |
